«Немає нічого більш марного, ніж робити ефективно те, що взагалі не варто було робити».
Пітер Друкер (Peter Drucker)
Збір даних
Слід відповісти на наступні питання:
- Звідки з’являються задачі? Яким групам людей (замовникам) бізнес намагається догодити?
- Яким чином оцінюються і пріоритезуються задачі? Чому вирішили з наявних обрати саме такі задачі?
Процес аудиту:
- проаналізувати декілька останніх спринтів і розділити їх задачі по групам замовників
- виділити які проблеми вирішують задачі. Чи є можливість їх згрупувати навколо більш великих напрямів?
- розподілити задачі по бізнес-метрикам на які вони мають вплинути (окремо виділити задачі, вплив яких на будь-що сумнівний).
- запитати у бізнеса які наразі є проблеми? Проект працює в мінус? Відтік клієнтів? і т.д. Якщо бізнес не зміг відповісти — час починати занурення у питання як зрозуміти, що бізнес успішний, зібрати потрібні дані і порахувати статистику.
По завершенню візуалізувати зібрані дані і спробувати побачити яка частка задач дійсно приносить Value. Перевірити чи виконання задач вплинуло на заявлені бізнес метрики.
Узгодження стратегічного вектору
Попередньо сформулювати стратегічні вектори розвитку на основі зібраної інформації.
Якщо бізнес підтвердив, що вектор відповідає реальним цілям:
- фільтруємо нові задачі, щоб вони рухали до мети
- все зайве відкидається або тримається в межах виділеної квоти на спринт
- продумати метрики за якими ми зможемо підтвердити, що досягли стратегічної цілі
Якщо виявилось, що вектор, який вийшло виділити з задач ні як не пов’язаний з цілями бізнесу — це хороший момент починати революцію.
Після фінального узгодження вектору — алгоритм аналогічний:
Фокусувати всю розробку навколо стратегічної мети і захищати команду від розфокусування.